O trabalho remoto permite aos funcionários trabalhar em qualquer lugar, mas chefes dizem que prejudica o trabalho em equipa.

On a todos já vivido aquele momento em que a reunião no Zoom começa e metade das câmaras continua desligada.

De um lado, há alguém que se liga a partir de uma cozinha soalheira, em Lisboa ou em Lyon. Do outro, um gestor num open space quase vazio, a olhar para aquelas mosaicos de rostos como se estivesse, lentamente, a perder o controlo da sua equipa.

O trabalho remoto quebrou as paredes do escritório. Uns trabalham entre dois comboios, outros numa aldeia onde a renda custa menos do que um passe de metro. Para muitos, é uma libertação. Para uma grande parte dos dirigentes, é uma ameaça surda: menos controlo, menos conversas de corredor, menos “espírito de equipa”.

Entre a liberdade de trabalhar a partir de qualquer lugar e o medo de ver a coesão das equipas a desvanecer, há uma batalha silenciosa a acontecer todos os dias. E ela não acontece onde se pensa.

Liberdade para trabalhar em qualquer lugar vs medo de perder o espírito de equipa

Raramente se viu uma mudança tão rápida na forma de trabalhar. Em três anos, milhões de pessoas passaram do metro cheio para a mesa da sala, do crachá de entrada para o link do Zoom. Muitas não têm qualquer vontade de voltar atrás. Descobriram manhãs sem transportes, pausas com os filhos, a possibilidade de viver longe das grandes cidades sufocantes.

Do lado oposto, dirigentes olham para andares de escritórios vazios como navios fantasma. Não veem apenas cadeiras por usar. Veem brainstormings interrompidos, piadas de corredor desaparecidas, ideias que talvez nunca cheguem a nascer. Para eles, o escritório não é apenas um lugar físico - é uma espécie de cola social que se está a dissolver.

Uma cena simples ilustra este choque. Um programador, instalado em Sevilha, começa o dia mais cedo para aproveitar a luz da manhã. O seu gestor, em Paris, encadeia reuniões híbridas numa sala de conferências gelada. Quando falam de objetivos, o tom é cordial. Quando falam de voltar ao escritório, o tom endurece. O gestor fala de “energia de equipa”; o programador responde “qualidade de vida”.

Os números contam a mesma tensão. Um estudo da Gallup de 2023 mostrava que a maioria dos trabalhadores de escritório prefere um modelo híbrido ou 100% remoto. Ao mesmo tempo, grandes empresas norte‑americanas impuseram regressos progressivos ao escritório, 2 ou 3 dias por semana, chamando a isso “compromisso”. Para muitos trabalhadores, essa palavra soa mais a um recuo discreto - quase uma punição.

O receio dos dirigentes é, em parte, racional. Numa equipa dispersa, os sinais fracos desaparecem: os olhares cansados, os não‑ditos apanhados na máquina de café, os começos de conflito que se desarmam em dez minutos numa sala de reuniões. Em vez disso, há mensagens no Slack mal interpretadas, silêncios em videochamada, pessoas que desligam o microfone e desaparecem. Os laços fracos - essas trocas informais que criam confiança - são mais difíceis de construir à distância.

Mas dizer que o trabalho remoto “mata” o trabalho de equipa simplifica demasiado a realidade. Não é tanto o facto de não estarmos no mesmo edifício que estraga a colaboração. É copiar‑colar os velhos reflexos do escritório para um mundo digital. Há gestores que continuam a medir presença em vez de impacto. Vigiam as bolinhas verdes no Teams como antes olhavam para as horas de chegada ao escritório. O problema não é o remoto em si; é a cultura que não acompanhou.

Como as equipas podem manter-se fortes quando toda a gente está em remoto

As equipas que funcionam mesmo bem à distância têm algo em comum: nada fica ao acaso. Não contam com “a magia da ligação” para surgir através de um ecrã. Montam rituais quase artesanais - simples, mas constantes. Um daily de 10 minutos com câmara ligada, não para controlar, apenas para se verem. Uma reunião semanal dedicada a bloqueios, onde cada um diz em que ponto está - sem slides, sem pose.

A chave é ousar tornar visível aquilo que, antes, se adivinhava no corredor. Por exemplo, um painel partilhado onde cada pessoa indica no que está a trabalhar essa semana. Um canal no Slack reservado a “vitórias” e progressos, mesmo pequenos. Uma regra clara: decisões importantes ficam documentadas; não se deixam perder num canto de uma reunião no Zoom. Dá algum trabalho no início. Depois, evita tensões, não‑ditos e acusações de “desaparecer” ou de “não estar comprometido”.

Há também uma verdade incómoda: nem toda a gente se sente confortável neste novo cenário. Alguns trabalhadores sentem-se isolados, perdidos entre a cama e um escritório improvisado. Alguns gestores sentem-se inúteis assim que deixam de ver as pessoas fisicamente. Em vez de fingirem que todos adoram o remoto, as equipas que se aguentam falam disso com franqueza. Aceitam que a adaptação leva tempo e que nem todos serão “nativos digitais” de um dia para o outro.

Uma dica concreta que muitas vezes muda o jogo: separar os momentos de colaboração. Em vez de um longo túnel de videochamadas, misturar três formatos bem distintos:

• Momentos curtos de sincronização (daily, check‑in emocional de 5 minutos).
• Blocos de trabalho focado, em que se desliga o Slack e o e‑mail.
• Sessões de colaboração profunda, por exemplo 90 minutos em grupo no mesmo documento, câmara ligada, com um objetivo claro.

Este ritmo dá espaço para respirar, mantendo ao mesmo tempo a sensação de “fazer equipa”.

Os erros frequentes são surpreendentemente humanos. Assume-se que os outros entendem o nosso silêncio. Pensa-se que, se ninguém se queixa, então está tudo bem. Lança-se mais uma ferramenta com a esperança de “melhorar a comunicação”, quando o verdadeiro problema é a falta de clareza. Sejamos honestos: ninguém faz isto impecavelmente todos os dias. A maior parte do tempo, faz-se malabarismo, improvisa-se, faz-se como se consegue.

Um bom reflexo é definir regras simples, co‑construídas. Por exemplo:

• “Respondemos a mensagens urgentes em até duas horas; ao resto, durante o dia.”
• “Toda a decisão que impacta a equipa fica escrita num documento acessível a todos.”

Estas regras não servem para vigiar. Servem para substituir a intuição do escritório por salvaguardas explícitas. Sem isso, o teletrabalho torna-se um terreno de mal‑entendidos permanentes e frustrações silenciosas.

As equipas que se mantêm no longo prazo partilham também outra coisa: uma forma de falar de emoções sem transformar cada chamada numa sessão de terapia. Um gestor disse-me:

“No dia em que comecei cada reunião com ‘Como estás, a sério, numa frase?’, a dinâmica da equipa mudou. Alguns dias era só ‘cansado’. Noutros, abria conversas que nunca teríamos tido.”

Para manter essa profundidade sem pesar no dia a dia, muitos criam um pequeno “kit de sobrevivência” da equipa remota:

• Um encontro mensal sem agenda, só para conversar e rir.
• Um orçamento dedicado a encontros presenciais pontuais, mesmo que modestos.
• Uma regra tácita: sem julgamentos sobre o fundo, o sotaque ou as crianças que passam pelo ecrã.

Estes gestos parecem minúsculos. Juntos, recriam algo que se parece com uma equipa a sério - mesmo a centenas de quilómetros de distância.

O futuro do trabalho de equipa quando o escritório está em todo o lado e em lado nenhum

O trabalho remoto não vai desaparecer só porque alguns dirigentes o veem com maus olhos. Os trabalhadores aprenderam a trabalhar a partir de outros sítios e, por vezes, a viver melhor. As empresas perceberam que um escritório vazio custa caro e que o recrutamento global abre portas que antes nem ousavam empurrar. O que está em jogo é menos uma batalha sobre “o escritório” e mais um debate sobre confiança.

As equipas que vão conseguir serão as que aceitarem a ambiguidade, enquanto colocam regras simples. As que tiverem coragem de dizer: “Sim, perdemos algumas coisas à distância. Ganhamos outras. Como compensamos, em conjunto?” Vão perceber que a coesão já não vem da presença física por defeito, mas de um trabalho constante sobre a forma de comunicar, decidir e falar quando está tudo bem… e quando está tudo mal.

Por trás da disputa “remoto vs escritório” há também uma questão de poder. Quem decide onde se vive, onde se trabalha, como se organiza o dia? Durante muito tempo, o escritório dava uma resposta única. Hoje, essa resposta está a estalar. Uns veem nisso um risco, outros uma oportunidade. Pelo meio, milhões de pessoas tentam simplesmente fazer o seu trabalho, sem perder nem a saúde mental nem a ligação aos colegas.

Talvez o futuro não seja nem 100% remoto, nem 100% escritório. Talvez seja uma mosaico de soluções - às vezes improvisadas, às vezes elegantes. Equipas que se reúnem intensivamente algumas semanas por ano e depois se dispersam. Escritórios transformados em lugares de encontro, não de presença forçada. Gestores que avaliam resultados, não horas de chegada. Esse futuro não tem nada de abstrato. Já está a ser construído: em cada call um pouco constrangedor, em cada recusa discreta de voltar “como antes”, em cada equipa que escolhe conversar em vez de impor.

Ponto-chave	Detalhe	Interesse para o leitor
Liberdade vs coesão	O trabalho remoto oferece grande flexibilidade, mas abala as referências da vida de equipa clássica.	Perceber porque é que o seu chefe se preocupa enquanto você aprecia a sua nova liberdade.
Cultura antes de ferramentas	Os conflitos em remoto vêm muitas vezes de expectativas vagas e regras implícitas nunca verbalizadas.	Identificar o que realmente bloqueia a sua equipa, para lá do Zoom e do Slack.
Rituais concretos	Rotinas curtas, decisões por escrito e check-ins humanos estabilizam equipas à distância.	Ir buscar ideias simples para melhorar já o seu dia a dia de trabalho.

FAQ

• O trabalho remoto prejudica mesmo o trabalho de equipa a longo prazo? Pode prejudicar, se a equipa simplesmente copiar hábitos do escritório para o online. Com regras claras, rituais partilhados e check-ins humanos regulares, muitas equipas relatam, na verdade, mais confiança e menos reuniões inúteis.
• Porque é que tantos gestores são contra o remoto a 100%? Muitas vezes, receiam perder visibilidade, influência e a “cola” informal do escritório. Alguns nunca foram treinados para gerir por resultados em vez de presença física.
• Uma equipa totalmente remota pode sentir-se tão próxima como uma equipa no escritório? Sim, mas não acontece por acaso. Exige momentos intencionais de ligação, boa documentação e, quando possível, encontros presenciais ocasionais.
• Como posso manter-me visível para o meu gestor enquanto trabalho remotamente? Partilhe atualizações semanais curtas, mantenha o seu trabalho documentado, intervenha nas reuniões e proponha soluções em vez de apenas sinalizar problemas.
• E se a minha empresa obrigar a voltar ao escritório e eu não quiser? Pode tentar negociar um modelo híbrido, apresentar dados sobre a sua produtividade ou procurar funções em empresas que assumam o remoto como modelo de longo prazo.