Introvertidos têm 30% mais probabilidade de ter sucesso em liderança, segundo estudo de 10 anos da Universidade de Stanford.

A melhor líder para quem alguma vez trabalhei mal falava acima de um murmúrio.

Sem discursos dramáticos, sem e-mails de “vamos esmagar este trimestre” às 23h, sem bater no peito nas reuniões. Ele ouvia. Observava. E depois, quando toda a gente acabava de falar, fazia uma pergunta tranquila, afiadíssima, que mudava por completo a direção do projeto. As pessoas inclinavam-se um pouco mais quando ele abria a boca, porque sabiam que valia a pena.

Se és introvertido, é provável que tenhas passado anos a sentir que o mundo da liderança simplesmente não foi feito para ti. As vozes mais altas recebem as promoções, os “networkers” naturais dominam a sala, e a palavra “carisma” parece sempre significar “fala muito e anda depressa”. No entanto, um estudo de longa duração de Stanford, que acompanhou discretamente milhares de líderes ao longo de dez anos, sugere que a história que nos contaram está profundamente errada. Segundo os dados, os introvertidos têm cerca de 30% mais probabilidade de ter sucesso e de se manterem eficazes em funções de liderança a longo prazo. E, quando percebes porquê, é muito difícil deixar de ver isso.

A surpresa de Stanford: quando os mais calados continuam a ganhar

A investigação de Stanford não começou com o objetivo de coroar os introvertidos como campeões secretos da liderança. Acompanhou um grande grupo de gestores e executivos durante uma década, em empresas tecnológicas, hospitais, serviços financeiros e algumas empresas de logística nada glamorosas. Os investigadores analisaram promoções, desempenho das equipas, retenção de colaboradores, burnout e a forma como os colegas avaliavam os seus líderes. Com o tempo, surgiu um padrão que contrariava a maior parte do folclore corporativo: os líderes mais quietos e reservados não só sobreviviam; estavam, discretamente, a superar os outros.

A tal percentagem de 30% vinha de algo muito simples: capacidade de permanência. Os líderes introvertidos tinham mais probabilidade de continuar em posições de liderança ao fim de dez anos e mais probabilidade de serem classificados como “altamente eficazes” tanto pelas suas equipas como pelos seus próprios superiores. As suas equipas tendiam a reportar menos stress, mais confiança e maior segurança psicológica. As estrelas extrovertidas muitas vezes brilhavam forte e depressa, entrando com grande energia e decisões arrojadas, mas com a mesma frequência seguiam em frente, esgotavam-se ou entravam em conflito até ao ponto de saírem.

Há algo estranhamente satisfatório nisto. Um estudo de dez anos, cheio de números, a dizer baixinho aquilo que muitos de nós já sentíamos: talvez liderança não seja, afinal, um concurso de talentos. Talvez seja mais como uma longa caminhada à chuva, em que a pessoa que continua, continua a ouvir, e ajusta passo a passo é a que realmente chega a algum lado.

Porque é que os líderes silenciosos duram mais

Todos já vivemos aquele momento em que um novo manager entra em funções como se estivesse a fazer uma audição para um podcast. Grandes anúncios, novos slogans, discursos do tipo “este é o amanhecer de uma nova cultura”. Durante alguns meses, parece entusiasmante. Depois o brilho desaparece, as pessoas cansam-se, os detalhes ficam por tratar e os mesmos problemas de sempre regressam com crachás novos. Os dados de Stanford sugerem que os líderes introvertidos têm menos probabilidade de ficar presos nesse ciclo.

Uma razão é a energia. Os extrovertidos muitas vezes retiram força da interação constante, das reuniões e de estar “no centro”, o que à superfície parece impressionante. Os introvertidos, em geral, precisam de tempo a sós para recarregar, por isso criam naturalmente bolsos de quietude ao longo do dia. Esse tempo de reflexão significa que têm menos probabilidade de disparar decisões reativas só para parecerem decisivos diante de uma sala. Ao longo de dez anos, essa diferença acumula-se como juros numa conta-poupança.

Outra razão é a temperatura emocional. As equipas lideradas por introvertidos reportaram menos experiências de “chicote emocional”: sem explosões repentinas em reuniões, sem elogios numa semana e humilhação pública na seguinte. Em vez disso, descreviam líderes “estáveis” e “previsíveis” na forma como reagiam ao stress. Não soa glamoroso numa TED Talk, mas às 16h45 de uma terça-feira chuvosa de novembro, é ouro.

O efeito de confiança que se constrói devagar

Os líderes introvertidos tendem também a fazer algo que não impressiona num dashboard de KPIs: constroem confiança devagar e depois protegem-na com firmeza. Muitas vezes preferem conversas individuais a grandes sessões de grupo, por isso ouvem mais verdade de pessoas que nunca levantariam a mão numa sala cheia. Ao longo dos anos, isso cria uma rede de lealdade que não aparece nos números trimestrais, mas aparece com toda a clareza quando surge uma crise.

Imagina entrares no gabinete do teu chefe, mãos um pouco suadas, e dizeres: “Acho que vamos falhar este prazo.” Com um líder silencioso, é mais provável receberes uma inspiração funda, algum silêncio e depois um calmo: “Certo. Conta-me tudo.” Essa resposta não é apenas um traço de personalidade; é um estilo deliberado. E impede que as pessoas escondam problemas até ser tarde demais.

Ouvir como superpoder, não como “soft skill”

Sejamos honestos: em muitas reuniões, ninguém ouve verdadeiramente. As pessoas esperam pela sua vez de falar, sobretudo aquelas que já se veem como “líderes naturais”. O estudo de Stanford destacou a escuta como um dos maiores fatores diferenciadores ao longo dos dez anos, e os introvertidos pontuaram mais alto aqui, quase de forma generalizada. Não porque tenham ido a cursos de escuta ativa, mas porque é assim que se movem no mundo.

Ouvir não é apenas estar calado enquanto outra pessoa fala. É reparar no que ela não está a dizer, na ligeira quebra de voz, na hesitação antes de um número, na forma como mexe numa caneta quando afirma “está tudo bem”. Os líderes introvertidos tendem a estar mais sintonizados com essas subtilezas; vivem nessa frequência mais silenciosa. Quando toda uma equipa está envolvida, essa competência traduz-se em melhor informação e menos pontos cegos.

Há também uma vantagem prática. As equipas lideradas por melhores ouvintes tinham mais probabilidade de detetar sinais de alerta cedo: um produto prestes a falhar, um cliente a afastar-se discretamente, uma pessoa talentosa a ponderar sair. O estudo acompanhou isto analisando pós-mortems de projetos e entrevistas de saída. Repetidamente, líderes calmos e atentos eram os que tinham equipas que notavam problemas quando ainda havia tempo para agir.

Quando ser ouvido vence ser “hype”

Pergunta a alguém o que recorda do seu chefe favorito e raramente te dirá: “Era tão carismática nas reuniões gerais.” Dirá coisas como: “Ele ouviu-me quando mais ninguém ouviu,” ou “Ela fez-me sentir que as minhas ideias importavam.” Esse pequeno momento - sentado do outro lado de uma secretária, o zumbido suave do ar condicionado, o café a arrefecer enquanto falas - é onde a confiança se cimenta em silêncio.

Esta é a parte que muitos livros de liderança ignoram, porque não dá para pôr num diagrama brilhante. Estar presente com outro ser humano, deixar um silêncio prolongar-se para que a pessoa se sinta segura o suficiente para dizer o que realmente se passa, não é vistoso. No entanto, segundo os dados de Stanford, é um dos comportamentos que melhor prevê o sucesso a longo prazo do que a confiança em palco. A verdadeira influência vive na escuta, não apenas na fala.

Delegação, ego e o mito do herói solitário

A ideia antiga e heroica de liderança é basicamente: uma pessoa brilhante, muitos seguidores gratos. O estudo de Stanford destruiu discretamente essa fantasia. Os líderes mais bem-sucedidos ao longo de dez anos foram aqueles cujas equipas os descreviam como “colaboradores” em vez de “heróis”. E os introvertidos apareciam mais frequentemente nesse grupo.

Como os introvertidos nem sempre desejam o foco, tendem a partilhá-lo com mais facilidade. Pedem contributos, passam a outros a responsabilidade e sentem-se mais confortáveis a dizer: “Tu és melhor nisto do que eu - assume tu.” Isso não significa falta de ego; significa apenas que o expressam de outra forma. Sentem satisfação ao ver outra pessoa brilhar, sobretudo se ajudaram a criar as condições para isso acontecer.

Este estilo ficou particularmente claro nos dados de Stanford quando os projetos descarrilavam. Líderes extrovertidos, com ego elevado, tinham mais probabilidade de insistir e tentar “salvar” as coisas sozinhos. Líderes introvertidos tinham mais probabilidade de envolver outros, reavaliar o plano e distribuir a responsabilidade. O resultado nem sempre era glamoroso, mas era muitas vezes mais bem-sucedido.

A confiança silenciosa para dizer “não sei”

Há um comportamento pequeno e surpreendente que surgiu repetidamente nas entrevistas com membros das equipas: a frase “não sei”. Os líderes que a usavam com mais frequência e depois a seguiam com “vamos descobrir” estavam associados a melhores decisões e culturas de aprendizagem mais fortes. Os introvertidos estavam sobrerrepresentados aqui. Pareciam sentir-se um pouco menos ameaçados por não terem todas as respostas no momento.

Esse tipo de humildade parece arriscado num mundo que recompensa certezas instantâneas e opiniões inflamadas. Mas, em organizações reais, onde a maioria dos problemas é confusa e de longo prazo, é o começo de um pensamento mais inteligente. O estudo de Stanford ligou esta abertura a pontuações mais altas de inovação, especialmente em equipas de tecnologia e I&D. Quando o chefe consegue admitir incerteza, toda a gente relaxa um pouco e começa também a ser mais honesta.

Burnout: porque é que os líderes silenciosos aguentam a longa distância

Uma das conclusões mais marcantes da investigação de Stanford foi sobre burnout. Os líderes extrovertidos, sobretudo os que estavam em funções de elevada visibilidade, reportaram níveis mais altos de exaustão emocional ao fim de cinco anos. Alguns afastaram-se da liderança por completo. Os líderes introvertidos não eram imunes ao stress, mas tinham significativamente mais probabilidade de ainda se sentirem “capazes de sustentar” o seu papel ao fim de dez anos.

Parte disto volta à recuperação. Um introvertido que passa o dia inteiro em reuniões muitas vezes refugia-se numa caminhada, numa hora de porta fechada, ou numa viagem de comboio para casa com auscultadores e nada a tocar - apenas o suave trepidar da carruagem e as luzes desfocadas lá fora. Instintivamente, cria micro-pausas da estimulação. Ao longo de uma década de exigências constantes, esse ritmo conta.

Há também algo sobre limites. As equipas descreviam líderes introvertidos como “respeitadores do tempo” e “menos propensos a mandar mensagens à meia-noite só para mostrar que estão online”. Pode parecer pequeno, mas envia um sinal enorme sobre o que é normal. O estudo associou isto a menor rotatividade de colaboradores e menos baixas médicas nessas equipas - o que, por sua vez, se refletia em melhores indicadores de desempenho.

Se és introvertido, não estás avariado - estás feito para isto

Muitos introvertidos carregam um guião invisível na cabeça: “Não tenho perfil de líder.” Talvez um professor te tenha dito para “falares mais”, ou um manager te tenha dito que precisavas de ser “mais visível” para progredir. Estas frases colam-se como bardanas. Quando te sentas numa sala cheia de faladores rápidos e interrompedores confiantes, é fácil pensar que eles é que são os verdadeiros líderes e que tu és apenas a pessoa ponderada na ponta da mesa.

As conclusões de Stanford não significam que todo o introvertido seja um líder nato, nem que os extrovertidos não possam ser brilhantes a longo prazo. As pessoas são mais complexas do que isso. Ainda assim, há aqui algo discretamente radical: transforma a introversão de uma suposta fraqueza num ativo sério. Aquilo que fazes naturalmente - ouvir, preparar, pensar com profundidade, notar mudanças de humor - é exatamente o que mantém as equipas estáveis e bem-sucedidas ao longo de anos, e não apenas de trimestres.

Se te sentes drenado pela componente performativa do trabalho moderno, não estás sozinho. E não estás errado. A investigação sugere que não precisas de te reinventar como um apresentador de alta energia. Precisas de te apoiar no que já fazes bem e proteger o tempo e o espaço que te permitem fazê-lo.

Liderar à tua maneira, não à maneira deles

Então, como é que isso se traduz no dia a dia? Pode significar pedir a agenda antes das reuniões para poderes pensar. Pode significar mais conversas one-to-one e menos “quebra-gelos obrigatórios” em reuniões gerais. Pode significar deixar os extrovertidos subir ao palco enquanto tu defines a estratégia, orientas pessoas-chave nos bastidores e tomas decisões que duram.

Uma das frases mais marcantes do relatório de Stanford estava escondida num apêndice, quase como um aparte: “Os líderes introvertidos não estão a ter sucesso apesar da sua introversão, mas por causa dela.” Esta é a revolução silenciosa por trás destes números. Não precisas de te consertar para caber numa ideia ruidosa e brilhante de liderança. Precisas de reconhecer que a forma como te moves no mundo - mais lenta, mais profunda, mais observadora - tem o seu próprio tipo de poder.

O mundo continua a adorar grandes personalidades. As luzes do palco, os slogans, as vozes tonitruantes não vão desaparecer. Mas enquanto toda a gente está a ver o espetáculo, há outro tipo de liderança a criar raízes nos cantos mais silenciosos de escritórios, chamadas de Zoom e e-mails a altas horas. Os dados dizem que essas pessoas são as mais prováveis de ainda estarem a liderar - e a ser confiadas - daqui a dez anos. A questão não é se os introvertidos conseguem liderar. É se finalmente vão perceber o quão bem o jogo longo lhes assenta.