Após acabar com o teletrabalho, 25% dos colaboradores desta empresa querem sair, criando uma situação inesperada.

Numa segunda-feira cinzenta de outono, a Nexora Tech voltou a encher. Elevadores cheios, portáteis a abrir em open space, pequenos brindes de “bem-vindo”. No papel, era o “Regresso ao Escritório”.

Na prática, o ambiente vinha pesado: conversas curtas, piadas sobre deslocações, olhos no relógio. Ao fim de poucos dias, o número começou a circular em privado: 25% do pessoal estava a planear sair.

Quando o escritório deixa de parecer uma escolha

O fim do remoto chegou por e-mail, numa quinta-feira à noite: no mês seguinte, presença cinco dias por semana, “por cultura, colaboração e inovação”. Sem inquérito, sem faseamento, sem exceções claras.

O choque foi primeiro logístico:

• tempo e custo de deslocação (combustível, passes, portagens, estacionamento)
• rotinas de creche/escola e apoio a familiares
• menos horas úteis (e mais fadiga) antes mesmo de começar o trabalho

Olivia, gestora de projeto, tinha sido contratada em plena pandemia. A equipa estava distribuída por três cidades e já tinha lançado duas versões grandes do produto a partir de rituais simples online (standups, documentação, check-ins). Com a nova regra, somou cerca de duas horas de comboio por dia. Em três semanas, atualizou o LinkedIn. Multiplique-se isto por dezenas e aparece o “25%”.

O problema raramente é “preguiça”. É a colisão entre uma liderança que voltou a medir trabalho por presença e pessoas que reorganizaram a vida em torno de flexibilidade. Para muitos, não é uma preferência: é o equilíbrio mínimo para conseguir entregar e, ao mesmo tempo, viver. Quando esse equilíbrio é cortado de um dia para o outro, começam as demissões.

O que as empresas falham quando cortam o trabalho remoto de um dia para o outro

O erro principal foi tratar o teletrabalho como uma torneira: abre/fecha. Durante anos, a empresa contratou e comunicou “flexibilidade”. Depois, um e-mail anulou isso - e a confiança cai mais depressa do que qualquer métrica de produtividade.

Uma pergunta que quase nunca é respondida com honestidade é: o que é que o escritório acrescenta, concretamente, em cada função? Se a resposta não for clara (ex.: sessões de planeamento, mentoria, pairing, trabalho com hardware), a regra “todos os dias” soa a controlo.

Erros comuns neste tipo de mudança:

1. Não diferenciar tarefas de rotinas: colaboração não precisa de 5 dias; muitas vezes precisa de 1–2 dias bem desenhados e o resto em foco.
2. Ignorar o custo invisível: open space ruidoso, interrupções e reuniões presenciais “porque sim” podem reduzir o trabalho profundo.
3. Comunicar tarde e sem opções: uma mudança forte sem período de transição (semanas, não dias) transforma-se em ultimato.
4. Confundir presença com envolvimento: pode obrigar-se a entrar no edifício; não se consegue “obrigar” motivação.

Nota prática para Portugal: em muitas situações, o regime (remoto/híbrido/presencial) está ligado ao que foi acordado no contrato ou em adenda e a regras internas. Se a política muda, o impacto não é só cultural; pode ser também contratual e de organização familiar. Mesmo quando a empresa tem margem para alterar práticas, a forma (prazo, transição, exceções) decide se a equipa fica ou sai.

Como evitar o cenário “25% querem sair”

As empresas que evitam o efeito Nexora fazem menos decretos e mais desenho de trabalho.

O que costuma funcionar, na prática:

• Inquérito anónimo curto (10–12 perguntas) antes de mudar regras: que tarefas ganham presencial, quais perdem, e porquê.
• Piloto de 8–12 semanas com 1–2 “dias âncora” por equipa (não necessariamente iguais para toda a empresa), com objetivos claros: menos retrabalho? onboarding mais rápido? decisões mais rápidas?
• Regras simples e explícitas: “dias no escritório” sem propósito viram castigo. Melhor: “terça para planeamento + mentoria”, “quinta para workshops”, e o resto flexível.
• Transição realista: dar tempo para ajustar vida (creches, transportes, mudanças de cidade). Um aviso de poucas semanas, para muitos, é impraticável.

Uma inversão que reduz conflito: em vez de pedir ao colaborador que justifique “ficar em casa”, a liderança explica que trabalho melhora num dia específico no escritório e como será medido (qualidade, prazos, menos falhas), não por horas de cadeira.

Do lado dos colaboradores, a conversa também precisa de sair do emocional e ir ao concreto. Antes de “sair de rompante”, tende a resultar melhor:

• pedir 1:1 e levar proposta (ex.: 2 dias presenciais + horários ajustados)
• ligar o pedido a resultados e a tarefas (onde a presença ajuda e onde atrapalha)
• esclarecer limites (ex.: dias com logística familiar impossível)

O erro dos dois lados é transformar organização do trabalho num julgamento moral sobre “lealdade”. Quando isso acontece, a negociação morre - e fica só a rotatividade.

No meio da confusão, uma gestora de RH da Nexora tentou abrandar: recolheu frases anónimas de entrevistas de saída e de permanência e entregou-as à liderança:

“Desde que o trabalho remoto acabou, sinto que a minha vida voltou a pertencer à empresa.”
“Não me importo de ir ao escritório; importo-me de me dizerem que a minha produtividade em casa nunca contou.”
“Trabalho melhor no silêncio. O escritório é só ruído e interrupções.”
“Se tivessem perguntado, podíamos ter desenhado algo melhor em conjunto.”

Depois resumiu em cinco temas fáceis de ignorar… e difíceis de desmentir:

• Perda de confiança: as pessoas sentiram-se controladas, não apoiadas.
• Promessas quebradas: a flexibilidade tinha sido usada como argumento de contratação.
• Custos invisíveis: deslocações, cuidados infantis, fadiga, saúde mental.
• Cultura mal interpretada: líderes confundiram corpos nas cadeiras com espírito de equipa forte.
• Compromisso por explorar: muitos aceitariam 2–3 dias por semana no escritório (se fizer sentido e for previsível).

Depois da reação negativa: o que acontece a seguir?

A Nexora entrou num “meio-termo” desconfortável: mais presença, mas menos vontade. Recrutamento em esforço para tapar saídas, equipas a acumular trabalho, e pessoas que ficaram a testar o mercado em silêncio. O escritório enche, mas o sentido de pertença afina.

Outras empresas observam e repetem o impulso: um e-mail único, uma regra igual para todos, a esperança de que “a cultura volta”. Só que a história raramente é remoto versus escritório. É previsibilidade, autonomia e respeito pelo tempo - e isso sente-se nas segundas-feiras, nas deslocações, e no cansaço acumulado.

Se há lição aqui, é simples: cultura não se decreta do último piso. Constrói-se no desenho do trabalho (o que se faz junto, quando e porquê) e na confiança de que o que foi combinado não muda sem conversa.

Ponto-chave	Detalhe	Valor para o leitor
O trabalho remoto já não é um “extra”	Muitas pessoas reorganizaram vida, finanças e família à volta da flexibilidade	Explica por que mudanças abruptas aceleram saídas
A comunicação é tudo	Sem diálogo, a decisão parece controlo (mesmo que a intenção seja boa)	Ajuda a mudar políticas sem partir confiança
Híbrido, não binário	Dias âncora por equipa e propósito claro tendem a funcionar melhor do que “tudo” vs “nada”	Dá um modelo prático para negociar e implementar

FAQ

• Pergunta 1 Porque é que tantos colaboradores estão prontos a demitir-se quando o trabalho remoto é cancelado?
  
• Resposta 1 Porque a mudança atinge a vida inteira, não apenas o emprego: deslocações, custos, rotinas familiares e energia disponível. E muitas pessoas sentem que anos de resultados remotos foram desvalorizados.
  
• Pergunta 2 Isto é apenas um problema nas empresas tecnológicas?
  
• Resposta 2 Não. Acontece em qualquer função com componentes digitais (finanças, marketing, apoio ao cliente, design, operações). A tensão aparece sempre que a presença é imposta sem motivo claro e sem transição.
  
• Pergunta 3 O que poderia a Nexora ter feito de forma diferente?
  
• Resposta 3 Perguntar primeiro, testar um híbrido com objetivos e duração definidos, explicar que trabalho exige presença e fasear a mudança. “Cinco dias já” costuma ser o gatilho, não a solução.
  
• Pergunta 4 Como colaborador, como posso reagir se a minha empresa terminar o trabalho remoto?
  
• Resposta 4 Peça uma conversa 1:1 e leve propostas concretas (dias âncora, horários, função). Ligue o pedido a resultados e ao impacto real na logística. Se não houver margem de negociação, isso também é um dado sobre o futuro nessa empresa.
  
• Pergunta 5 As empresas totalmente remotas são apostas mais seguras para o futuro?
  
• Resposta 5 Nem sempre. O que tende a ser mais seguro é a clareza: políticas escritas, expectativas consistentes, e decisões comunicadas cedo. Mesmo empresas remotas podem mudar - o importante é como gerem essa mudança.